サイバー時代の大学の組織形態 (2000/04/21)
| 次の文章は２０００年４月２１日に、私の所属学部の将来計画関連のメーリングリストに投稿した文章です。公開して問題ないと思いますのでそのまま掲載します。この文書は本来（１）であり、（２）があるはずでした。が、（２）を書かぬままになりました。その点で不備ですがご容赦ください。(2000/11/09) ------------------------- Subject: サイバー時代の大学の組織形態（１） 皆さま 高木英至です。 私が最近メールを書かないことを残念に思っている方が多少おられることに気をよくし、表題に関して私見を書くことにいたしました。 【要点】 １．ネットワーク技術の導入は組織形態に大きな変化をもたらす。大学の場合、その変化は「ラインの短縮（中間部門の縮小）」と「ヴォランタリズムとの共生」として現れるだろう。 ２．ライン部門の短縮が合理的になった。結果、部局（学部、研究科）という中間的な組織の存在意義が薄れている。大学の業務における、全学：各部局 の比率の重点は、各部局から全学に移っていくだろう。 ３．ネットワーク技術がもたらすもう１つの現象は公開を原則とした「横の組織」、つまりヴォランタリズムの発達である。ヴォランタリズムをいかに採り入れるかが大学の活力の鍵になるだろう。 ４．大学にとっての当面の重要な課題は「ネットワークインフラ」の規格の全学的な共通化である。 【本文】 このメールで議論したいのは個別の改革の是非ではない。むしろ改革がその中で生じるような、大学の基本枠組みの変化についてである。大学の改革は長丁場になるだろう。まだ始まっていないといってもよい。だからまだ暇なうちに、個々の改革の前提となる基本枠組みを議論しておいた方がよいと思う。 アメリカでは数年前からディジタルエコノミーをエコノミストが議論している。社会学でも CyberSpace がホットなトピックになった。有力大学ではＩＴ関連の新規事業に乗り出すところがあるという。その状況から比べれば、世間一般にしろ大学や学会にせよ、日本では対応が遅れている。とはいいながら、昨今世間が「ＩＴ」と呼ぶ代物は、われわれの状況を確実に変化させようとしているように感じる。ここで議論したいのは、ネットワーク社会の要請と大学の変化とが適合的に動くだろう、という点である。 １．大学の組織形態は変化しつつある 昨年、我家が係りだったトヨタオートの人が挨拶に来た。リストラになって会社を辞めるという。会社の販売方針が変化しつつあり、顧客密着の営業から、ネットワークで顧客が直に商品を選択する方法に変化しつつあるのだと言う。私の地区の販売会社がドラスティックにネットワーク依存的な営業に変化しているとは信じられないけれど、大きな流れの中で企業の形態もシフトしているのだと思う。 社会の変化によって犠牲者が出ることを喜ぶ者は誰もいない。しかし技術の進歩は社会のあり方を否応無しに変えて行く。その変化に逆らうのは愚かでである。 すでに陳腐な議論であるけれど、ネットワークの進展は産業のあり方を大きく変えるはずだ。例えば eBook が優良なコンテンツを提供し始めれば、出版の流通業務は小さくならざるを得ない。Amazon.com といえども従来の業務のままで生き残るのは難しい。流通業務の主役は Yahoo のようなポータルサイトになるだろう。同様にネットワークの進展は行政の質や政治のあり方も変えるはずだ。 いろんな分野で組織の形態も変わってゆくだろう。近代組織の一方の源泉はプロシャ陸軍だった。この種の組織は、一面で、上司が情報を把握し得る範囲の部下を持つことが基本だった。組織が大きくなれば、従って、中間的な上司（中間管理職）を多く作らねばならない。しかし現在、ネットワークの下でこの中間的なポジションの存在意義が薄れている。ちょうど、生産者と消費者の間を結ぶ中間的な流通業者の存在意義が薄れているのと同様に、である。 ネットワークの進展にともなって生じる変化の第１は、このような「ラインの短縮」、あるいは「中間部門の縮小」である。この傾向は、現状の大学では、学長への権限の集中と事務の一元化に現れている。批判もあるかも知れないけれど、基本的には技術の変化に応じた、致し方ない変化だと言わざるを得ない。 ネットワーク社会がもたらす第２の変化はヴォランタリズムの興隆だろう。つまりネットワークを介した自発的な集団が一定の作業を行うことである。この点はむしろ負の事象として受け取られやすい。例えば犯罪的奇癖を持つ者がネットワークを介して集団化したり、従来は社会の中で孤立して存在したネオナチ志向の人物がネットワークを介して合流する、といった現象である。が、むろん正の事象も多い。対面的接触のないヴォランティアがネットを介して共同作業をし、マイクロソフトに対抗できる基本ＯＳである Linux を作る、といった事例である。 ネットワークは地理的な障壁や旧来の組織上の障壁を超えて個人が結びつくことを可能にする。組織の人的資源の組み合わせの数を潜在的には飛躍的に高める。こうしたヴォランタリズムが「組織の管理者」にとって望ましいことかどうかは、場合によるだろう。が、ヴォランタリズムは、可能性としては、組織にとっての重要な活力の源泉になるはずである。 上記の２点について、次にもう少し詳しく述べよう。 ２．ラインの短縮傾向は、学部に対する全学の機能の向上を要請している 日本の大学の運営は「学部自治」が基本だった。その支持者は（学部）自治の美しさを賛美してきた。しかし実態から考えると学部自治とは、対面的接触を可能にする内輪の範囲で大学（少なくとも学部）の運営を行う、ということだった。教官の身分保証は教授会による。だから極論すれば、何をしようが内輪で支持を得られる限り教官は自らの身分を確保することができた。この点には利点も欠点もある。が、大学の硬直性の主要な原因であったことは否めない。大学に改革を求める大学審議会が婉曲な表現で（「学長のリーダーシップ」）学部自治を弱める方針を伝えていることも、ある程度合理的である。 実際、部局単位で大学を運営する合理性は低下している。 第１は直接的な問題として、外的制約が大学全体での運営を求めていることである。 まず、国立大学はいずれ大学単位で法人化するだろう。この法人化の流れを部局単位で吸収するのは、少なくとも埼玉大学の場合は無理である。例えば独立採算性、と言わずともある程度の効率性の要素を部局単位で吸収しようとした場合、教養学部と理学部は生き残るのが難しい。反対に教養学部や理学部なしでは、埼玉大学は大学としての体をなさない。部局自体の存在意義を全学の機能の中で評価せざるを得なくなりつつある。 また、大学の予算は大学分の比率が大きくなった。当面の予算配分は旧来の部局比率に準じた配分となるという。しかしいつまでも同じような配分を維持しては、埼玉大学に対する監督官庁の評価は、正当にも、低下してしまうだろう。埼玉大学が魅力ある大学になることもできない。 昨年度、大学院の改革をめぐる「論争」の中で、大学分の予算比率が高くなるので今後は部局間の予算の「ぶん取り合い」が激しくなる、という意見を述べる方がおられた。悪くすればその通りだろう。が、基本的な発想は変えなければならないと思う。予算とは本来、人に付くものではなく活動に配分されるものである。何もしないのに予算をもらっても仕方がない。全学の機能から合理的でフェアな配分を全体で協議する、という発想でなければ埼玉大学全体が沈没しかねない。 第２は、旧来の部局が母体となって新規事業を担うことに無理があることである。 教養学部を含め、旧来の部局は一定の目的と効果を目指して組織化されている。旧来の部局の存在価値がなくなったとは、私を含め誰も思っていない。旧来のあり方を捨てて新規事業に飛びつくのはリスクが高すぎる。 しかし新規事業を考えないでよい訳ではない。社会は動いている。新たな社会的ニーズにあった部分を創出し、少しでも効率的な部門に重心を移動させる必要がある。 旧来の部局が新規事業を担うことの困難は人的資源の制約にある。部局は旧来の目的に即して人員を配置してきた。その中だけから新規事業に必要な人員を確保しようとすると、旧来の組織自体をダメにしてしまう。 私は昨年、reform@post 上において、三浦さんと「文化政策はなぜダメか？」という対論をした。その中で、政策科学的なプログラムは全学的プログラムとしてのみ可能だろう、と述べた（三浦さんがどう考えていたかは、忘れた）。政策科学を行い得る人は、経済学部と工学部にある程度、教養学部・教育学部・理学部に少々、おられると思う。現在の財政的制約の下では、政策科学プログラムはそうした人的資源を結合してはじめて可能だろう。逆に、単独の部局で構想したならば、人的資源の無理のためにアイディア段階でこのプランは消えてしまうだろう。（私は政策科学プログラムを進めるべきだとは考えていないけれど。） 同じことは「日本研究」にも言える。教養学部にはある程度、本格的な日本研究に係われる方がおられる。しかし例えば経済学部でも、日本のビジネスを研究しに欧米の研究者が来ておられるはずだ。たぶんビジネス部門抜きの日本研究など、誰も考えないだろう。教育学部にも国文学や国語学をされている方がある程度おられる。日本研究を新規に立ち上げるとすれば、そうした人的資源を機能的に組合せる必要がある。わが学部で考えている日本研究にしても、実際、全学的に人的資源を集める方向であると聞いている。 旧来の部局の障壁を超えて人的資源を結びつけるのは当然、全学のレヴェルである。新規事業の企画運営機能は次第に全学レヴェルに移行して行かざるを得ないだろう。 ネットワークの問題と直接つながるのは次の第３の問題である。従来の技術水準を前提にすれば、個人がこなせる業務の制約は大きかった。だから例えば、事務人員を部局ごとに別個に配置することには合理性があった。しかし今日、個人でなし得る処理能力は向上している。事務人員についても、ネットワークを介して直に処理すれば人員を部局ごとに配置する必要はなくなっている。日本は工場に比べホワイトカラー部門の生産性が著しく低かったけれど、民間企業や私立大学は定型的処理を大幅に電算化し、生産性を上げつつある。同じことが今、埼玉大学でも（事務部門だけで）おこり始めている。 ネットワークによる効率化は人減らしのために行うのではない。資源制約の中で新たな需要を担当する部門に人員を割くためである。現在、本部事務局でも、新たな部門を作りつつあるらしい。が、員数から見ると十分とは言えない。 これまでに全学一元化を経験しているのは事務部門と共通教育だけである（共通教育にあたる部分は以前は教養部に委ねていた）。が、技術的に考えれば教官の部門も部局ごとに維持する必然性は段々なくなるだろう。現在のネット技術は物理的に人が集まる必要性を低くしつつある。技術導入のコストの問題さえクリアされれば、教授会として物理的に人が集まる必要はあまりなくなるだろうし、教授会のサイズを従来の部局のサイズに留める必然性も小さくなるだろう。 学部の委員会を例にとろう。現在、委員会が多くて困ると不平をおっしゃる方が多い。その通りだと思う。が、私の感想では、委員会の面倒さの多くは、特定の時間に大学に物理的にいて、特定の時間を物理的に拘束されることにある。委員会をすべてネット上で済ますことができれば苦役は小さい。ネット会議をオンラインで進めるとしても、家に居てもよい。出先でもモバイルＰＣを使えば出席できる。人数が多くてもあまり関係ない。連絡をより正確に、低い人件費で行うことができる。ネットでは記録が残るので、自信のない人のいい加減な発言は抑制されるだろう。ＮＡＳＡなどはエンデヴァー打ち上げの協議もネットを介して行っているらしい。たかが学部（や大学）の運営がネット会議でまずい理由は見出せない。 以上に述べたことの要点は次である。現在、大学の機能が部局から全学に移行しつつある。この傾向には批判もあるかも知れないが、大勢では合理的な変化である。この変化を合理的ならしめている要因の１つはネットワークの普及であるけれども、逆に無理のない全学体制を維持するためにはさらなるネットワークの整備が必要だろう。 ------------------------------------ と書いたところで、別のことをしなければならない時間になりました。別便にて続 きを書かせて下さい。 |
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