サンタフェ研究所のような研究センター (2000/04/24)

　次の文章は２０００年４月２４日に、私の所属学部の将来計画関連のメーリングリストに投稿した文章です。この文章はおかげ様で云うべきや否や、多少の方々の目に止まり、アイディア部分をご検討いただいたという経緯がありました。公開して問題ないと思いますのでそのまま掲載します。(2000/11/09)
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Subject: サンタフェ研究所のような研究センター

皆さま

高木英至です。久々の reform メールです。

　このメールで私は、埼玉大学が今後活路を見出すべき重要な選択肢として、「研究センター」を考えるべきであることを議論します。

１．何が「夢」なのか？

　私は現在まで、そして現在でも、学部や大学院の将来計画に対して保守的な考えを持っています。埼玉大学教養学部は現在の改善の余地の範囲で充分活動できる基盤はあるし、社会的ニーズにも見放されていないと考えています。また、この学部が比較的安定的な研究・教育環境を提供してきたことを評価しており、この点で大きな変化があることが良い結果をもたらすとも考えていません。
　しかし他方で、大学が全体として従来に増してパフォーマンスを高めなければならない現状にあって、こうした安定志向の部分だけで大学が成り立っていてよいとも考えていません。今後新たな社会的ニーズを掘り起こし、多くの実験的な試みを行う場に、埼玉大学がなっていかなければならないだろうと考えています。
　以上の２つの、一見矛盾する要請を充たす方法は何かないのか？　私のアイディアの発端はこの点にありました。
　私が現在考えているのは、研究活動を活性化し、場合によっては商業的な実験的な試みの場として、旧来の部局（学部）とは別に「研究センター」を作る、という可能性です。
　われわれにとって今までは、「夢のある将来計画」とは「博士課程のある大学院」を作ることでした。現在もその試みの模索が続いています。私はこの試みは（別の点で無理がないという前提付きで）大変結構なことだと了解しています。継続的に模索すべき試みだと思います。
　ただ私は、個人的には「博士課程」に何の夢も感じません。
　私の了解では、「博士課程」を持つ元来の目的は、昨年度、貫先生をはじめ多くの方が仰っておられたごとく、「研究をする大学」としての地位を保つことでした。本来の目的は研究にあり、博士課程はその手段に過ぎなかった、と私は理解しています。この手段がいつの間にか目的のように了解されるようになったと感じます。博士課程といえどもその業務の本質は教育であり、研究を基点に考えるなら雑用に過ぎません。
　博士課程は、作ったら作ったで苦労が多いはずです。大学院の重点化をしているところが（東大など一部を別にして）学生集めに苦労し始めているくらいなのだから、良い院生が来るとは信じられません。研究上のプラスがあるというよりは、ケアで忙殺されるように思います。重点化した大学はそうなりつつあると私は認識しています。しかし、必ずしも博士課程につながらなくても、研究面で大学が伸びる可能性はあるでしょう。研究そのものをやればよい。社会的分業上、博士課程は他大学に任せるとして、博士課程以外の経路で研究中心になる道を考えるべきだと感じます。
　一方で安定性を保証する従来の部局を基点にして、その時々に意欲とアイディアと能力がある者が集中的に研究活動を展開できる場として、私は従来の部局とは別になんらかの「（研究）センター」を考えるべきだと思っています。むろんセンターが博士課程を持つということもあり得るだろうし、あれば結構なことだと思います。
　埼玉大学（と教養学部）の知名度を上げる手段としても研究センターは有効でしょう。大学を有名にする方法にはこれまで、ユニークな入試をする、といったことが行われてきました。しかしそういう方法は知名度を上げるかも知れないけれど、同時に冷笑を集めることも少なくありません。長期的に教育システムが歪む恐れもあります。
　重要な研究が活発に行われ、かつそうした研究が「よく見える」ようにすることが、大学の威信を向上させる有効な手段だと私は考えています。「良い教育をしている」だけでは必ずしも大学の威信を高めることはできません。
　研究面で有名になる手段として通常言われていることは、著名な学者を集めることです。実際、欧米の大学では（バスケットボールなどの学生のスター選手を引っ張ることもするけれど）、ノーベル賞をとるような研究上の Bigshots を集めることに熱心です。ただ、そうしたことが可能であるのは、その有名人の先生に高額の給料を保証したり、有利な研究条件を提示できることが前提です。大学が法人化されれば、そのように「相手に応じて条件を提示する」ことは可能になって行くかも知れません。今後検討すべきしょう。
　ただ、現状では条件の個別提示は難しい面があります。予算制約式の下では、ある人に良い条件を提示すれば他の人の条件が悪くなるので、なおさら難しいでしょう。
　私の分野で申しますと、著名で実際に研究をなさる方を呼ぶのは大変難しい。まず固定研究費は基幹大学に比べると大分落ちますし、研究スペースは地方国立大学の教育学部（教育心理）と比較しても不利です。研究スペースが欲しいために東大を辞めてアメリカの大学に移る方もおられるほどです。
　研究面で魅力的になれない１つの要因は博士課程がない（弟子が作れない）ことでしょう。しかし世間並み以下の博士課程を立ち上げたとしても、どの程度の魅力になるかは疑問です。
　研究センターのような所があって、短期的にでもいろんな研究資源を集中的に使えるような環境を整えることができるとすれば、われわれ同僚の中の意欲とアイディアがある人にとっても魅力になるでしょうし、偉い学者先生を呼ぶのにも有利でしょう。そこから良い研究が生まれるなら埼玉大学の威信に大きく寄与するはずです。

２．サンタフェ研究所のようなところ

「研究センター」の私にとっての基本コンセプトは、ワルドロップの『複雑系』で知られたサンタフェ研究所のようなところ、というものです。
　研究にはいろんなタイプがあります。１つは個人の研究者がコツコツと積み上げて行くような研究です。この種の研究は、安定した研究条件、将来を予測できる環境の中で、つまり従来の部局（学部）の中で行うのに適していると思います。実際、わが学部の研究とはこのようなタイプの研究が多いと思います。
　でも別のタイプもある。「サンタフェ研究所のような」と形容したのはその点です。サンタフェ研究所というのは、いろんな層の才能が短期的に集まり、自然科学から人文・社会科学にわたる重大なパラダイム革新の源泉の１つになった。この研究所の物語に触れたことがある人なら、同様の研究環境が出現することがいかに魅力的なことかが分かると思います。
　こういう場所を研究センターか何かで埼玉大学に出現させることはできないものか？
　私は1995年に将来計画に関してやや長めの文書を書き、研究中心で学部を組織化する、という考えを述べました。あの案はわずかに、ごく一部の方に評価されたに過ぎませんでした。私の考えは、大学は第一義的には研究機関であり、学校ではない、というものでした。この私の考えはほとんど受け入れられず、大学は学校だ、という意見の方が強かったと記憶しています。その後私は、「学部を研究中心に組織化する」というアイディアをあきらめました。
　実際、この前教授会で了承された人事ルールも、コースの基礎人員を保証しつつ教育需要に応じて人員を配分する、という発想でした。要するに人員を教育的配慮から配置することがルールとして確立されました。今となっては教育中心に人員が配分されることは仕方ないと思っています。その結果、研究中心という要素を学部として計画に組み入れる道は、まずなくなりました。もっともこの点自体は、さして失望すべきことではないと考えています。この学部の研究は個人研究を主体としますし、教育活動による評価が特に重要であるのも事実です。学部（＋文化科学研究科）は従来の路線で進むのが適切だと、今は考えています。
　しかしこのところ、従来は廃止の方向と事務方から説明を受けていた研究センターの可能性が出てきたように感じています。地圏科学センターというのが立ち上がったらしく、その是非はともかく、社会動態研究センター、という名前も上がって来ました。まだ状況はハッキリしませんが、研究センターを模索することに意味がありそうな印象を受けています。

３．研究センターにおける資源の運用

　研究センターを構想する上で重要なのが、研究上の資源をどのように運用するか、という問題だと思います。
　まず、私は研究センターのテーマは固定的でないことが重要だと考えています。センターの名目など、はっきりいって何でもよい。どのようなテーマも短期的に色あせる可能性があります。人文・社会科学で自由にやれることが第１でしょう（むろん自然科学色が入っても構わない）。重要なのは、センター自体が特定のテーマを持つのではなく、時限的な複数のテーマを状況に応じて自由に採用できるようにする点です。1つのテーマの規模は小さくてもよい。
　私の狭い見聞の範囲ですが、オランダの NIAS (Natinal Institute for Advanced Science？)という機関で、１週間にわたって conference がありました。その機関は美術史やら情報科学やらをごちゃ混ぜにやっていました。多くは Fellow という身分？で短期滞在だったと思います。扱う範囲を限定していたようには見えませんでした。
　研究を活性化する上で最も重要なことは、人員を流動させることを前提にすることだと考えています。大学・学部本体では非流動的であって（あった方が）よいと思うのですが、大学全体としては、本体の研究面での非流動性を、流動的なセンターでカヴァーする、という発想です。
　特定して言えば、partial appointment （つまり給料は通常の半分以下）で研究員を雇うということができるとよいでしょう。教官ポスト３つをセンターに移せば６人雇える、という勘定です。例えば、今後益々増えるオーヴァードクター、ポスドクの若い人を、任期３年・再任なし、現実には平均在任期間1年くらいで雇う。出勤拘束日は週３日。オブリゲーションは研究発表以外にはなし。普通の研究者を雇用したり、
外国の研究者を任期付きで雇ってもよい。むろん雇用形態については、「法人化」が今後どのように進むかに依存しています。
　アメリカの大学だと、特定の仕事のためだけに雇う independent contractor とか、１／２とか１／４の partial appointment の研究者が多いはずです。
　上記の条件での研究員制度がうまく行くか否かは、この研究員になるメリットがあるかどうかでしょう。とりあえず就職先のない人にはよいと思います。マイナスは給料が安く任期があること。プラスは雑務がないこと。この研究員に科研費の申請者となることが認められるかどうかが重要です。その点は文部省と交渉する必要があるかも知れません。しかし文部省もポスドク問題に頭を抱えているはずだし、大学の非流動性は何とかしたいと思っているはずだから、何とかなるのでは、と思います。
　センターを立ち上げてもポストの「純増」はないでしょう。ここで問題になるのはポストという資源をどう確保するか、という問題です。通常は「兼任」ですが、兼任ポストだけでは新たな試みは出来ません。そこで「余剰」のポストをセンターに拠出することを考える必要があります。全学で考えれば、余剰のポストは随分あると思います。例えば教養学部の場合、顰蹙を買うかも知れませんが、もともと３０数名の教官で運営する学部でした。分属後も、その業務自体の規模は画期的に増えたわけではありません。通常の効率化の感覚からすれば、最近多少増えた業務は効率化によって吸収すべき範囲であり、分属で増えたポストの分は潜在的には「余剰」です。その余剰の何割かをセンターに拠出することを考えるべきだと思います。むろん関係者が出したくないポストを出す必要はありません。意欲のある領域だけでやればよい。
　こうしたセンターを立ち上げた場合の効果は、時限的なテーマに関して、埼玉大学名で重要な成果が生まれることです。その中から固定的に追求すべき部分が出てきたなら、大学本体に移せばよいでしょう。埼玉大学（教養学部）の研究者が何らかの形で関連研究に加わるのはもちろんです。研究員として滞在した人が偉くなれば、重要な人脈にもなると思います。

４．将来計画との関連

　私は従来の当学部の将来計画に違和感を覚え続けています。現状では将来計画は学部と大学院に分離され、学部将来計画は「足元」の問題を扱い、新しい要素は大学院の方で議論する、という枠組みでことが進んでいます。しかし人的構成から考え、学部と大学院は一体のものと私には思えます。この状況で大学院で新たな試みを企画すると学部の方に無理が出る恐れがある。昨年度以来の大学院の将来計画に関わる問題点の１つが、学部・院の一体性の下で院で新たな試みを行うことの困難性だったと、私は認識しています。
　教養学部における学部・院の一体性という現実から出発するとき、何人かの方がアイディアとしてお持ちである「学部・修士の一貫教育」という案は、きわめて自然な、かつ合理的な発想だと私も評価しています。
　一方、現在進んでいる「文化デザイン」という考えを含め、新たな試みは支援されるべきものでしょう。そして新たな試みを無理なく、より抵抗なく実験的に行えるのは、従来の部局とは別の場所、つまり何らかのセンターであるように私には思えます（むろん既に決まっている院の文化デザインの企画を放棄する必要は全くないと思います）。
　私が思いつくところでは、オランダのグローニンゲン大学（国立のはず）に社会情報科学研究所（研究科？）があります。一時、その President は Wim Liebrand という社会心理学者でした（今は別の分野の人に変っていると思う）。この研究所には ProGamma という商業活動を行う外郭団体（？）があり、ソフトウェアの開発・販売をしている。私が「センター」という場合、所謂研究センターだけでなく、何らかの商業活動を行う機関（センターと呼べるかどうか？）が入ります。例えば「文化デザイン」という場合、その活動が何らかの商業活動に結びつくのは自然なことであり、同時にそのような展開を示すことは、埼玉大学にとっても日本の大学システムにとっても好ましいことであると思えます。あるいは、いろんな組織の「国際交流」のコンサルタントを業とするセンターを作ってもよいかも知れません。商売として成功すれば事業規模は拡大できます。同じ拡大は既存の部局の中では望めません。
　要は、旧来の組織（部局）は大学の基幹部分として保持しながら、いろんな活動形態が可能となる場所を埼玉大学の中に作ることが、埼玉大学の活力の源泉になり、かつ発展の重要な方向だろう、という点です。



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